**红色珠子实验**

“一个糟糕的系统总是能战胜一个优秀的人。”

多年来，W.爱德华兹·戴明博士一直举办着著名的为期四天的研讨会，其中最引人注目的是“红色珠子实验”。他会邀请参加研讨会的志愿者上台，扮演管理者的角色，引导参与者进行角色扮演练习，并根据出现的结果调整叙述。

这是一个以幽默的方式简化了的实验，它利用统计理论来证明，将工作中的缺陷归咎于员工是多么容易，而这些缺陷实际上属于员工工作的系统本身。

**背景**

你的公司获得了一位新客户，因此正在组建一个新的业务部门来为他们提供服务。你被提升为该部门的负责人，并且已获得批准预算，可以聘用6名新的全职员工。

**白色珠子**

你的新客户需要白色珠子，因此你向供应商订购了一批货。经过检查，你发现收到的货物中包含80%的白色珠子和20%的红色珠子。需要注意的是，新客户只想要白色珠子，并且完全不接受任何红色珠子。

**条款**

你召集你的新团队并向他们说明情况。你告诉他们，每个人每天都要生产50颗珠子的期望。他们头三天都在试用期，但这只是人力资源部门对所有人的标准做法。你告诉他们不要担心，因为你对自己的招聘有信心，尽管团队比你希望的要更年轻，但你仍然对他们感到满意。

**工作**

步骤1：混合

将珠子倒入一个箱子里并混合在一起。

步骤2：生产

每个工人得到一个铲子，铲子上带有50个孔，可以舀起50颗珠子，也就是规定的工作量。工人依次使用铲子一次性舀起50颗珠子。

步骤3：检查

然后，每个工人将他们的工作成果交给你进行检查，你将记录其中包含的红色珠子的数量。

**开始工作**

第一天

今天是星期一，也是开始这个新项目的时候。一个接一个，每个工人拿起铲子，舀起50颗珠子，然后把珠子交给你检查。

事情一开始就进展得很不顺利。虽然每个人都完成了50颗珠子的产量，但并非全部都是白色。事实上，每个人的工作中都有相当多的红色珠子。你记下了每个人生产的红色珠子的数量。

你有点惊讶，但你记得这只是第一天，他们还在进行入职培训。

此外，也不是所有消息都是坏的。大卫的作品只包含4颗红色珠子，对于第一天来说还不错。他显然是一位冉冉升起的新星，你给了他一小笔奖金。然而，蒂姆却带来了14颗红色珠子。他看起来像个好人，但你开始怀疑他是不是一个错误的招聘。你试图回忆一下你为他检查了多少个推荐信。

为了确保期望明确，你宣布今后每个工作量的红色珠子数量最多只能有3颗。

第二天

第二天比第一天更糟糕。事情进展不顺利，你开始有点担心。成本增长速度快于收入。似乎没有形成执行文化。人们显得过于安逸。也许是千禧一代太多了。

但是为什么与昨天的情况不同？大卫的奖金显然让他飘飘然了，因为在昨天获得4颗红色珠子之后，今天他提交了11颗。然而，拉里似乎正在步入正轨；7颗红色珠子，比第一天减少了12颗。他是你今天最好的员工，所以你这次给了他奖金。斯科特有一个糟糕的开端，生产了9颗，然后是11颗红色珠子。你让他制定了绩效改进计划，并坚持每天与他进行两次一对一谈话。

第三天

令人沮丧的是，第三天再次没有显示出任何改进。斯科特对他的绩效改进计划做出了积极的回应，并且提交了他迄今为止生产的红色珠子数量最少的一次。拉里每天都在进步，你们俩一起出去吃午饭，讨论你为他看到的在公司光明未来。但其他四个中的三个只是在当天提交了他们迄今为止最糟糕的结果。

现在是高级管理层开始担心了，他们开始更加密切地关注你的团队。你收到的来自他们的Slack消息比以前更多了。为了改善整个公司的文化，他们启动了一些新的举措。他们达成了一致的愿景和六个核心价值观，并将其印在海报上，张贴在办公室周围。他们还开始在办公室提供免费午餐，并为每个人提供印有公司标志的免费连帽衫。

但是你担心，除非第四天有实质性的改进，否则管理层可能会关闭你的部门。团队也似乎很担心，所以你下班后带他们出去喝啤酒。你告诉他们，你相信他们有能力在明天取得成功。

第四天

几乎没有任何改善。这是一个糟糕的消息。你对拉里的培养以及对斯科特的严格管理都取得了成效，但团队整体表现确实不佳。

你被召集到与首席执行官开会，但你松了一口气地发现，这仅仅是因为他有一个想法想与你分享。他建议解雇你表现最差的三名员工，并让剩下的三名表现最好的员工加班。这应该意味着整体结果将得到改善，从而使事情朝着正确的方向发展。

虽然你不得不解雇你雇佣并已与之建立了相当密切关系的三个人而感到失望，但你也很高兴有机会向首席执行官证明你拥有胜任这份工作的能力。在需要时做出艰难的决定。

你重组了团队。斯科特、斯宾塞和拉里被赋予了更新的角色，由于重组，其他三人的职位被裁撤。首席执行官对你处理所有这些事情的方式印象深刻。

第五天

迄今为止最糟糕的一天。你感到震惊。而且你也没有时间了。管理层已决定转向新的方向，重新分配你的资源，因此你的业务部门被关闭了。首席执行官得出结论，这是一个好的策略，但你的团队执行力不够好。仅仅依靠表现最好的人员来维持运营的计划并没有奏效。

你想责怪首席执行官，毕竟，他施压让你进行的重组计划确实打击了剩余团队成员的士气。但你也接受了这样一个可能性，即你可能真的没有能力充分发挥团队的潜力。

**结果**

好的，让我们看看事情是如何发展的。如果你要将个人结果绘制在控制图上，它将如下所示：

控制限

利用每个工作量的平均红色珠子数和红色珠子的平均总体比例，你可以计算出上限和下限控制限。控制限告诉你系统的变异。在本例中，四舍五入后，上限控制限（红线）为18，下限控制限（黄线）为1。

如果你重复此实验50次，并绘制每个红色珠子数量出现的次数，你将可靠地得到所谓的二项分布。

**教训**

当然，这里的关键信息是，发生的一切都来自流程本身，而不是来自工人。他们与之无关，他们只是尽其所能地完成了自己的工作。

让我们看看其中包含的一些具体教训：

该系统被证明是稳定的，因此产出水平和工人之间的差异是可以预测的。

所有变异都来自流程本身。工人之间的差异以及每个工人之间每天的差异都归因于系统。

没有证据表明一个工人的表现优于另一个工人。

在这些情况下，每个工人都无法做得比他们做得更好。他们已经为这份工作付出了他们所能付出的一切。

对个人工人进行排名和评估是错误的，因为它仅仅是对流程对人们影响的排名。

试图利用经济激励来提高绩效失败了，因为他们的绩效受其工作流程的支配。

如果管理者更愿意寻求工人的改进建议，则可以进行更改以改进系统，从而提高每个人的绩效。

高级管理层认为过去表现最好的三名工人将继续成为未来三名表现最好的工人的理论没有依据。

作为团队经理的你，也是系统的一部分，因为你与高级管理层的理念一致。你的目标是由你上级交办的，你的奖励取决于你的团队的产出。

**结论**

戴明博士曾说过，公司94%的麻烦以及改进的可能性都属于系统，只有6%归因于其中的员工。而系统是管理层的责任。

但需要明确的是，这并不是说对此无能为力。即使是在像这样的夸大的例子中，管理层也能够做很多事情来改进系统并提高绩效。

首先，他们可以与珠子供应商合作，以期减少进料中红色珠子的比例。但他们也可以更换铲子，更换经理，允许工人进行第二次舀取，为红色珠子找到客户，或者做很多其他事情。

但他们没有这样做。在戴明博士看来，这些工人代表着全世界许多受到其系统阻碍的人，无法进行改进。在他的著作《新经济学》中，他解释了每个人的表现都是其个人贡献和系统对其表现的影响的总和。

因此，即使你能够准确地为工人的表面绩效分配一个值（如在红色珠子实验中），你仍然会留下两个未知数，因此无法求解方程。

在戴明看来，我们观察到的大多数事物都来自系统，而管理层应该对该系统负责。

戴明博士于20世纪80年代初开始使用该实验，他感谢惠普的威廉·博勒将其介绍给他。

他会现场进行实验，然后只是在舞台上与大家一起完成算术运算。无论出现什么结果，都可以讲述一个可信的故事来解释工人之间以及不同日期之间的差异。

戴明博士在一次研讨会上使用投影仪在舞台上计算控制限。

系统思考

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戴明

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